« Le chiffre d'affaires stagne. » « On a grandi et plus rien ne suit. » Ces deux phrases de dirigeants semblent opposées. Elles décrivent pourtant le même problème : l'écart entre la voie choisie et ce que l'organisation sait porter. Une stratégie de croissance PME se juge sur le marché visé, et tout autant sur les équipes et l'encadrement qui devront la tenir.
Cet article passe en revue les outils classiques : la matrice d'Ansoff, le choix entre moyens propres et acquisition, la matrice BCG. Il expose ensuite ce que la recherche a montré sur les crises qui jalonnent l'expansion, avec Larry Greiner et Edith Penrose, puis la question que ces modèles laissent ouverte. EVOYKO ne choisit pas vos marchés à votre place. Le cabinet vérifie, fonction par fonction, que votre entreprise peut suivre la voie que vous retenez : c'est l'objet de l'audit stratégique que nous conduisons avec les directions générales de PME et d'ETI.
Pourquoi la croissance d'une PME est un exercice à part
La croissance d'une PME est un exercice à part parce que les mêmes personnes font tourner les opérations d'aujourd'hui et construisent l'activité de demain. Selon la définition de l'INSEE (décret n° 2008-1354), une PME occupe moins de 250 personnes et réalise au plus 50 millions d'euros de chiffre d'affaires ou 43 millions d'euros de total de bilan. À cette échelle, il n'existe ni direction de la planification ni équipe projet en réserve. Le directeur commercial qui ouvre un nouveau marché reste celui qui tient les clients historiques.
Deux situations reviennent dans nos échanges avec les dirigeants. Dans la première, l'activité plafonne : les clients restent, les volumes ne progressent plus, et la direction cherche un relais de croissance ou des opportunités ailleurs. Dans la seconde, l'entreprise a grandi vite, et la production, l'administration ou le recrutement décrochent. L'une pousse à choisir une nouvelle voie. L'autre rappelle que chaque voie a un coût d'organisation. Dans une PME, une bonne stratégie traite les deux questions ensemble, parce que la croissance mal préparée crée la seconde situation à partir de la première.
Les quatre stratégies de croissance de la matrice d'Ansoff
La matrice d'Ansoff classe les voies de croissance selon deux questions : vendez-vous des produits existants ou nouveaux, sur des marchés existants ou nouveaux ? Igor Ansoff l'a publiée en 1957 dans la Harvard Business Review, sous le titre « Strategies for Diversification ». Il en tire quatre stratégies, du risque le plus faible au plus élevé.
| Stratégie | Produits | Marchés | Ce que l'organisation doit absorber |
|---|---|---|---|
| Pénétration de marché | Existants | Existants | Plus de volume sur les mêmes processus : capacité de production, force commerciale, service client |
| Développement de marché | Existants | Nouveaux | Une nouvelle clientèle ou un nouveau territoire : canaux de vente, réglementation, logistique |
| Développement de produit | Nouveaux | Existants | Une nouvelle offre pour vos clients actuels : innovation, bureau d'études, achats, qualité, formation des vendeurs |
| Diversification | Nouveaux | Nouveaux | Les deux à la fois : de nouveaux métiers, et souvent un nouvel encadrement |
La lecture habituelle de la matrice porte sur le risque commercial, qui augmente à mesure que l'on s'éloigne du couple produit-marché connu. La dernière colonne ajoute un second risque, celui de l'organisation. Pour une PME, la pénétration sollicite des équipes que vous avez déjà. La diversification vous demande de créer des métiers et de les encadrer, pendant que les anciens continuent de tourner. Plus la stratégie s'éloigne de l'existant, plus la charge pour l'organisation augmente.
Croissance interne, externe, organique : les leviers
Une entreprise grandit par ses propres moyens ou en s'adjoignant des activités qui existent déjà. Le premier chemin est dit interne, ou organique ; le second, externe. Les deux répondent aux mêmes questions d'Ansoff, et chaque levier sollicite différemment votre organisation.
Grandir par ses propres moyens
La voie organique repose sur les ressources internes de l'entreprise : recruter, investir dans un outil de production, lancer une offre, prospecter un nouveau segment. Elle avance au rythme auquel vous formez des équipes et des managers. Plus lente, elle reste plus facile à piloter. L'innovation d'offre en fait partie et occupe d'abord le bureau d'études et les commerciaux.
Grandir par acquisition
Racheter une société, fusionner ou prendre une participation : la voie externe achète du temps, sous forme de clients et de compétences déjà en place. Une enquête de Bpifrance Le Lab menée avec France Invest auprès de 668 dirigeants en 2022 mesure l'écart entre l'intention et l'acte : 81 % avaient envisagé de racheter une entreprise au cours des cinq années précédentes, 34 % y étaient parvenus. Les premiers freins cités sont « le manque de temps, de compétences en interne et de moyens » (Bpifrance Le Lab et France Invest, 2022). La capacité interne freine donc aussi la croissance par acquisition. EVOYKO n'intervient pas sur les opérations de rachat, qui relèvent d'autres conseils.
Les voies intermédiaires
Entre les deux, les alliances commerciales, la sous-traitance d'une partie de la production et les partenariats de distribution permettent de tester une clientèle sans tout construire. Ces solutions déplacent la charge plus qu'elles ne la suppriment. Une part sous-traitée qui grossit crée une dépendance envers un fournisseur, et des achats à renforcer.
Les crises de croissance : ce qu'ont montré Greiner et Penrose
Les crises de croissance sont prévisibles : chaque phase de la vie d'une organisation se termine par une crise de management, et la vitesse d'expansion reste bornée par la capacité de l'équipe de direction. Deux travaux l'ont établi.
Greiner : cinq phases, cinq crises
En 1972, Larry Greiner publie dans la Harvard Business Review « Evolution and Revolution as Organizations Grow ». Il décrit cinq phases, chacune close par une crise. La créativité des débuts débouche sur une crise de leadership. La direction centralisée qui suit mène à une crise d'autonomie, la délégation à une crise de contrôle, la coordination à une crise de bureaucratie. La cinquième phase, la collaboration, reste ouverte en 1972. Dans la réédition commentée de 1998, Greiner la décrit comme le moment où l'entreprise ne trouve plus de solution en interne et cherche des partenaires au dehors. Son constat central tient en une phrase : les pratiques de management qui réussissent dans une phase provoquent la crise de la suivante.
Dans une PME qui passe de 50 à 150 salariés, la crise d'autonomie se reconnaît vite. Le dirigeant tranche tout, les responsables de service attendent ses arbitrages, et l'activité ralentit faute de relais dans l'encadrement intermédiaire.
Penrose : le management fixe le rythme
Edith Penrose, dans The Theory of the Growth of the Firm (Oxford University Press, 1959), montre que les capacités de l'équipe de direction en place limitent le rythme d'expansion d'une entreprise. Un manager ne s'achète pas tout fait : il doit apprendre l'entreprise, et ce sont les managers existants qui l'intègrent, sur leur propre temps. L'expansion consomme ainsi la ressource même qui permettrait de l'accélérer. Les économistes appellent ce mécanisme l'effet Penrose.
Les deux travaux convergent. Une voie qui exige plus d'encadrement que l'entreprise ne peut en former produit une crise. Lorsque la voie choisie modifie l'offre, la clientèle ou le périmètre d'activité, la question dépasse le rythme et touche au modèle lui-même : c'est le champ de la transformation du business model.
Arbitrer entre les activités : apports et limites de la matrice BCG
La matrice BCG aide à répartir le cash entre plusieurs activités, mais elle ne regarde que deux indicateurs : la part de marché relative et le taux de croissance du marché. Bruce Henderson, fondateur du Boston Consulting Group, l'a présentée en 1970 dans « The Product Portfolio ».
Ce que la matrice apporte
Elle classe chaque activité en quatre catégories. Les vaches à lait (faible croissance, forte part) financent le reste. Les vedettes (forte croissance, forte part) méritent d'être soutenues. Les dilemmes (forte croissance, faible part) sont à développer ou à abandonner, et les poids morts (faible croissance, faible part) à repositionner ou à arrêter. Son apport tient à une discipline d'allocation, utile à toute stratégie de portefeuille : le cash dégagé par les activités mûres finance celles qui peuvent devenir leaders.
Les limites de la matrice BCG
Ses limites tiennent à ce qu'elle ne voit pas. Deux indicateurs ne disent rien de la marge réelle de chaque activité, ni des synergies entre elles. Un poids mort partage parfois son atelier, ses commerciaux ou son service après-vente avec une vedette : l'arrêter renchérit le coût de l'autre. La matrice suppose aussi qu'il suffit d'allouer du cash pour faire grandir une activité, alors que la contrainte d'une PME porte souvent sur les personnes capables de la conduire. En revisitant la matrice, le BCG Henderson Institute note lui-même que le monde a changé depuis 1970 : les conglomérats sont moins répandus, le changement s'est accéléré et l'avantage concurrentiel dure moins longtemps.
Le rôle du DAF et du DRH dans la stratégie de croissance
Le DAF et le DRH traduisent la stratégie de croissance en moyens : le premier en capital et en trésorerie, le second en personnes et en compétences. Les associer dès le choix de la voie évite de découvrir la contrainte au moment de l'exécution.
Le DAF : marge par activité, BFR, allocation du capital
Le directeur administratif et financier commence par la marge de chaque activité, une fois les coûts partagés réaffectés. Il estime ensuite le besoin en fonds de roulement que l'expansion va consommer : des ventes en hausse gonflent les créances clients et les stocks bien avant de produire de la trésorerie. Il propose enfin la part du capital disponible à allouer à chaque voie, au regard de son risque et des objectifs de rentabilité. Sans ces chiffres, un plan peut réussir commercialement et mettre l'entreprise en tension de trésorerie. Dans une PME, cette tension arrive vite, faute de réserves.
Le DRH : recrutements, compétences, encadrement intermédiaire
Le DRH, ou le responsable des ressources humaines dans une PME qui n'a pas de direction dédiée, regarde le calendrier. Combien de temps pour recruter les profils nécessaires ? Quelles compétences manquent, et lesquelles peuvent s'acquérir en interne ? Qui encadrera les nouvelles équipes ? Cette dernière question rejoint Penrose et Greiner, puisque les crises d'autonomie et de contrôle portent précisément sur l'encadrement intermédiaire.
Construire une stratégie de croissance adaptée à votre PME
Une stratégie de croissance adaptée à votre PME se construit en cinq étapes, de l'état des lieux au pilotage. La démarche est adaptée aux PME qui n'ont pas de direction de la stratégie : à chaque étape, elle confronte l'ambition commerciale à la capacité de l'organisation.
- Établir le point de départ. D'où vient la progression actuelle, quelles activités portent la marge, quelles équipes travaillent déjà à pleine charge.
- Lister les voies possibles. Les quatre options d'Ansoff et les leviers disponibles, en interne ou par acquisition, à partir des opportunités de croissance que votre environnement offre réellement.
- Chiffrer ce que chaque voie demande. Recrutements, compétences, encadrement, investissements et BFR, poste par poste.
- Choisir et séquencer. Retenir la stratégie que l'organisation peut porter, puis l'étaler dans le temps pour que les managers en place puissent intégrer les nouveaux.
- Piloter. Fixer des objectifs mesurables, suivre la charge des équipes critiques autant que le chiffre d'affaires, réviser le plan chaque trimestre.
La troisième étape manque aux outils classiques : ni Ansoff ni la matrice BCG ne la prévoient. C'est elle qui distingue un plan de développement exécutable d'une liste d'intentions.
La question qu'Ansoff ne pose pas : votre organisation peut-elle suivre ?
Votre organisation peut suivre une voie de croissance si les équipes qu'elle sollicite disposent de la capacité, des compétences et de l'encadrement nécessaires, ou peuvent les acquérir au rythme du plan. Ansoff dit où aller. Il ne dit pas si votre entreprise peut y aller. EVOYKO répond à cette seconde question et laisse la première à la direction. Dans une PME, la réponse tient souvent à quelques personnes et à quelques équipes.
Cartographier l'entreprise avant de choisir la voie
La méthode EVOYKO commence par une cartographie de l'entreprise par fonctions : ce que fait chacune, les flux de valeur entre elles, leurs dépendances et la part confiée à la sous-traitance. La carte se lit ensuite sous l'angle des compétences, à partir d'un référentiel de plus de 400 cartes de référence, environ 3 000 métiers et près de 13 000 compétences. Elle fait apparaître ce qu'aucune matrice ne montre. Les fonctions saturées absorberaient mal un surcroît d'activité. La dépendance aux personnes clés apparaît quand un savoir-faire ne repose que sur une ou deux personnes. La part sous-traitée, enfin, indique ce que vous maîtrisez vraiment.
La carte est éditée dans un langage structuré que l'IA sait interpréter. Votre direction peut ensuite l'interroger : quels métiers une nouvelle clientèle sollicite-t-elle, où une nouvelle gamme créera-t-elle des frictions entre fonctions ?
| Question | Ansoff et BCG | Lecture EVOYKO |
|---|---|---|
| Où croître ? | Couples offre-clientèle, portefeuille d'activités | Décision laissée à la direction |
| Avec quelles équipes ? | Non traité | Métiers sollicités par chaque voie, flux de valeur et dépendances |
| À quelle capacité ? | Le cash seulement (BCG) | Équipes saturées, encadrement disponible |
| Avec quel risque humain ? | Non traité | Dépendance aux personnes clés, compétences manquantes |
| Avec quels partenaires ? | Non traité | Part sous-traitée et dépendances externes |
Coûts cachés et preuve par les données
Le diagnostic socio-économique complète la carte. La méthode des coûts cachés de l'ISEOR, conçue par Henri Savall et Véronique Zardet, mesure ce qu'une organisation dépense à réguler ses dysfonctionnements : entre 20 000 et 70 000 euros par personne et par an, dont un tiers à la moitié est convertible en performance en un an, selon le bilan publié dans la revue ACCRA en 2018. Cette part récupérable se recycle en valeur ajoutée, et peut donc financer une partie de votre expansion.
L'étude de cas d'un éditeur mondial de logiciels PLM montre la démarche appliquée à un problème de croissance : l'entreprise croît deux à trois fois moins vite que ses pairs. En comparant 6 éditeurs sur 21 fonctions, l'analyse a identifié 3 angles morts. L'éditeur sur-alloue ses fonctions support et sous-alloue ses fonctions de croissance.
Si vous préparez un changement de cap, l'audit stratégique d'EVOYKO vérifie avant l'engagement que votre organisation peut porter la voie choisie.
Le choix d'une voie de croissance reste votre décision. Ansoff et la matrice BCG vous aident à la formuler, Greiner et Penrose rappellent ce qu'elle coûtera à votre organisation. Entre les deux, une carte de l'organisation dit si l'entreprise peut suivre, et à quel rythme. Une croissance durable commence par cette vérification.
Votre organisation peut-elle porter votre croissance ?
L'audit stratégique EVOYKO confronte la voie que vous avez retenue à la capacité de vos équipes et de votre encadrement, avant que vous n'engagiez les moyens.
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Valentin Roustan, Ph.D., directeur général d'EVOYKO
Ancien Marie Skłodowska-Curie Fellow à l'Université de Vienne, Valentin Roustan compte plus de 600 citations académiques. Il enseigne la systémie dans l'Executive DBA de TBS Education et exerce un mandat de représentation à la CPME 31.
Questions fréquentes sur la stratégie de croissance en PME
Quelles sont les quatre stratégies de croissance selon Ansoff ?
Igor Ansoff (Harvard Business Review, 1957) distingue la pénétration de marché (offre et clientèle actuelles), le développement de marché (offre actuelle, nouvelle clientèle), le développement de produit (nouvelle offre, clientèle actuelle) et la diversification (les deux nouvelles). Le risque commercial augmente de la première à la dernière, et la charge pour l'organisation aussi.
Croissance externe ou interne : quelle différence ?
L'acquisition (rachat d'une société, fusion, prise de participation) achète du temps, mais exige d'intégrer des équipes et des processus. Le développement interne, dit organique, s'appuie sur les moyens propres de l'entreprise : recrutements, investissements, nouvelles offres. Il est plus lent et plus facile à piloter.
Quelles sont les limites de la matrice BCG ?
La matrice BCG ne retient que deux indicateurs, la part de marché relative et la croissance du marché. Elle ignore la marge réelle de chaque activité, les synergies entre activités qui partagent des moyens, et la capacité de l'organisation à conduire l'expansion. Elle traite l'allocation du cash, pas celle des personnes.
Que fait un conseil en stratégie de croissance ?
Un conseil en stratégie de croissance aide la direction à choisir une voie et à la mettre en œuvre. EVOYKO intervient sur le second volet. Le cabinet ne choisit ni vos marchés ni votre offre : il vérifie que vos équipes et votre encadrement peuvent porter la stratégie retenue, puis soutient la direction pendant l'exécution.
Pourquoi une PME qui grandit vite se désorganise-t-elle ?
Parce que les pratiques de management d'une phase ne marchent plus dans la suivante, comme l'a montré Larry Greiner en 1972, et parce que l'équipe de direction ne peut intégrer qu'un nombre limité de nouveaux managers à la fois, selon Edith Penrose (1959). Le volume augmente plus vite que la capacité d'encadrement.
Combien de temps dure un accompagnement EVOYKO ?
De quelques semaines à plusieurs mois selon le périmètre : nombre de sites, de métiers et d'activités concernés. Une consultation (1 450 € HT) permet de cadrer la démarche.
Références
Ansoff, H. I. (1957). Strategies for Diversification. Harvard Business Review, 35 (5), p. 113-124. Article fondateur de la matrice produits-marchés et de ses quatre stratégies.
Greiner, L. E. (1972, réédition commentée 1998). Evolution and Revolution as Organizations Grow. Harvard Business Review. Cinq phases de croissance et les crises qui les terminent. Consulter
Penrose, E. (1959). The Theory of the Growth of the Firm. Oxford University Press (4e édition, 2009). La capacité de l'équipe de direction limite le rythme de croissance de l'entreprise. Consulter
BCG Henderson Institute. BCG Classics Revisited: The Growth Share Matrix. Retour sur la matrice publiée par Bruce Henderson en 1970 (« The Product Portfolio »). Consulter
Bpifrance Le Lab et France Invest. (2022). La croissance externe à l'échelle des PME. Enquête auprès de 668 dirigeants, avril-mai 2022. Consulter
INSEE. Petite et moyenne entreprise : définition. Seuils fixés par le décret n° 2008-1354. Consulter
Revue ACCRA / Cairn.info. (2018). Quarante ans après son invention : la méthode des coûts cachés, p. 71-91. Consulter