Vous avez fixé un cap en comité de direction, chiffré les objectifs, présenté le plan stratégique aux managers. Six mois plus tard, peu de choses ont bougé. Les équipes travaillent toujours sur les sujets de l'an dernier, le budget reconduit les arbitrages passés et deux projets prioritaires se disputent les mêmes personnes. La stratégie n'est presque jamais en cause. Ce qui manque, c'est l'alignement stratégique : la capacité de l'organisation à traduire une décision en ressources et en arbitrages, là où le travail se fait.
Cet article donne la définition de l'alignement stratégique, présente les quatre modèles de référence (Chandler, Henderson et Venkatraman, Kaplan et Norton, le 7S de McKinsey) et leur application au système d'information puis aux ressources humaines. Il propose ensuite une méthode, une situation type et ce que la carte de l'organisation par fonctions, utilisée par EVOYKO, ajoute à ces modèles. Si vous voulez vérifier, avant de la déployer, que votre entreprise peut porter sa stratégie, c'est précisément l'objet de l'audit stratégique.
Qu'est-ce que l'alignement stratégique ?
L'alignement stratégique est la cohérence entre ce que la direction a décidé et la façon dont l'entreprise répartit ses ressources, organise ses fonctions et fixe les priorités de ses équipes. Votre entreprise est alignée quand chaque fonction sait quel objectif elle porte, dispose des moyens dont elle a besoin pour le porter et n'est pas tirée en sens contraire par une autre fonction.
Alignement vertical et alignement horizontal
L'alignement vertical relie la stratégie aux objectifs de chaque niveau : direction générale, directions fonctionnelles, équipes. L'alignement horizontal relie les fonctions entre elles et règle leur équilibre. Le commercial vend ce que la production peut livrer, les achats suivent le rythme de la croissance, le SI sert les processus qui comptent. John Henderson et N. Venkatraman ont donné un nom à ces deux axes : le strategic fit, ou ajustement entre les choix externes et internes, et la functional integration, ou intégration entre le domaine business et les domaines fonctionnels.
Alignement, exécution et déploiement de la stratégie
L'exécution de la stratégie désigne les actions menées pour atteindre les objectifs. Le déploiement de la stratégie est leur déclinaison par niveau et par équipe. L'alignement stratégique est la condition des deux : sans lui, vous déployez des objectifs que l'organisation n'a ni la capacité ni les compétences de tenir.
Pourquoi l'alignement décide de l'exécution
L'alignement décide de l'exécution parce qu'une stratégie ne se réalise qu'à travers des actions et des arbitrages quotidiens : une ligne de budget, une embauche, un créneau de planning. Une stratégie validée en codir n'offre aucune garantie d'exécution : si ces arbitrages suivent encore l'ancienne logique, la nouvelle stratégie reste un document.
Les symptômes du désalignement, dans les mots du dirigeant
Les dirigeants que nous rencontrons décrivent rarement un « problème d'alignement ». Ils décrivent des situations :
- « La stratégie est décidée, mais rien ne change. » Les comités se succèdent, les mêmes sujets reviennent à l'ordre du jour, les indicateurs bougent peu.
- « Les objectifs du codir ne se retrouvent ni dans les budgets ni dans les priorités des équipes. » Le budget reprend celui de l'an passé à quelques ajustements près, et chaque manager garde ses propres urgences.
- « Nos projets se concurrencent. » Deux chantiers prioritaires sollicitent les mêmes experts, et l'arbitrage remonte jusqu'au directeur général.
- « Personne ne porte vraiment cet objectif. » Un objectif transverse n'a pas de propriétaire : chaque direction le croit confié à une autre.
Le point de rupture : la coordination entre fonctions
Donald Sull, Rebecca Homkes et Charles Sull, dans la Harvard Business Review de mars 2015, situent la raison des échecs d'exécution ailleurs que dans la cascade d'objectifs. Pour eux, le vrai problème est la coordination : on ne peut pas compter sur les autres unités. Ils rapportent aussi que seule la moitié des cadres intermédiaires sait citer l'une des cinq priorités de son entreprise. Une démarche d'alignement réduite à la déclinaison descendante des objectifs traite donc la moitié du sujet. L'autre moitié se joue entre les fonctions.
Les modèles de référence : Chandler, Henderson et Venkatraman, Kaplan et Norton, 7S
Quatre modèles structurent la littérature sur l'alignement stratégique. Chacun aligne un objet différent, et chacun laisse un angle mort que vous devez connaître avant de l'appliquer.
Chandler (1962) : la structure suit la stratégie
Alfred Chandler, historien des entreprises, publie Strategy and Structure en 1962 aux MIT Press. Il y étudie DuPont, General Motors, Standard Oil of New Jersey et Sears, Roebuck, et montre que ces groupes ont transformé leur structure pour suivre l'évolution de leur stratégie, comme le résume strategy+business. La formule « la structure suit la stratégie » vient de là. Le principe reste juste. Il ne dit pas comment vérifier qu'une structure donnée peut porter une stratégie donnée.
Henderson et Venkatraman (1993) : le modèle d'alignement stratégique
John Henderson et N. Venkatraman publient en 1993 dans l'IBM Systems Journal « Strategic alignment: Leveraging information technology for transforming organizations ». Leur modèle, issu d'un document de travail du MIT de 1990, croise quatre domaines : la stratégie business, la stratégie des technologies de l'information, l'infrastructure et les processus de l'organisation, l'infrastructure et les processus du SI. Deux axes les relient, l'ajustement stratégique et l'intégration fonctionnelle. Le modèle décrit aussi plusieurs trajectoires, dont celle de « l'exécution de la stratégie », où la stratégie business commande d'abord la conception de l'organisation puis celle du SI. Coltman, Tallon, Sharma et Queiroz (Journal of Information Technology, 2015) comptent l'article parmi les publications fondatrices du champ, avec environ 3 200 citations relevées en octobre 2014.
Kaplan et Norton : du balanced scorecard (1992) aux cartes stratégiques (2000)
Robert Kaplan et David Norton présentent le balanced scorecard dans la Harvard Business Review en 1992. Ce tableau de bord complète les indicateurs financiers par trois perspectives : les clients, les processus internes, l'innovation et l'apprentissage. En 2000, dans « Having Trouble with Your Strategy? Then Map It », ils ajoutent la carte stratégique, un schéma qui relie les objectifs des quatre perspectives par des liens de cause à effet. Leur exemple est la division marketing et raffinage nord-américaine de Mobil, passée d'une organisation centralisée de produits standard à une organisation décentralisée tournée vers le client.
Le modèle 7S de McKinsey (1980)
Waterman, Peters et Phillips publient « Structure Is Not Organization » dans Business Horizons en 1980. Le modèle 7S décrit sept éléments à aligner : stratégie, structure, systèmes, style, personnel, savoir-faire et valeurs partagées. Aucun ne prime sur les autres. Tom Peters raconte, dans son historique du modèle, qu'il est né chez McKinsey pour comprendre pourquoi des stratégies n'étaient pas mises en œuvre.
| Modèle | Ce qu'il aligne | Sa limite |
|---|---|---|
| Chandler (1962) | La structure de l'entreprise sur sa stratégie | Principe historique, sans outil pour tester qu'une structure précise peut porter une stratégie précise |
| Henderson et Venkatraman (1993) | Stratégie business, stratégie SI, organisation et infrastructure SI | Centré sur le couple métier et technologie ; les RH, les achats ou la production n'y apparaissent qu'à travers « l'infrastructure organisationnelle » |
| Kaplan et Norton (1992, 2000) | Objectifs et indicateurs de quatre perspectives, reliés par des liens de cause à effet | Aligne des objectifs et des mesures ; ne dit pas quelle fonction porte quoi, ni où deux fonctions se gênent |
| 7S de McKinsey (1980) | Sept éléments durs et souples de l'organisation | Grille qualitative ; ne mesure pas les flux entre fonctions et ne hiérarchise pas les écarts |
| Carte des fonctions EVOYKO | Chaque objectif sur la fonction qui le porte, avec les flux de valeur et les dépendances entre fonctions | Ne choisit pas la stratégie à votre place ; demande un travail de modélisation de l'entreprise en amont |
L'alignement stratégique du système d'information : le rôle du DSI
L'alignement stratégique du SI consiste à faire évoluer applications, données et architecture au rythme des choix de la direction, et non au rythme des demandes les plus pressantes. Le DSI le traduit en concret, dans sa propre langue.
Ce que le DSI regarde
Le portefeuille applicatif d'abord : quelles applications servent les processus que la stratégie veut développer, lesquelles servent des activités que vous voulez réduire. Les données ensuite, car une stratégie a souvent besoin d'une donnée qui n'existe pas encore, comme la marge par client ou le taux d'usage d'un service. La dette technique, parce que chaque refonte reportée réduit la marge de manœuvre de la prochaine décision. La gouvernance enfin : qui tranche entre deux demandes métiers concurrentes, et sur quel critère.
La référence française : le guide du Cigref, de l'AFAI-ISACA et de l'IFACI
En France, le Cigref, l'AFAI-ISACA et l'IFACI ont publié en 2019 la deuxième édition du Guide d'audit de la gouvernance du système d'information de l'entreprise numérique. Le guide présente la gouvernance du SI comme une démarche de pilotage qui doit, entre autres objectifs, aligner la stratégie numérique sur la stratégie de l'entreprise, en concertation avec la direction générale et les métiers. Il pose une exigence nette : « La DSI participe pleinement à l'élaboration du plan stratégique de l'entreprise ». Il demande aussi de concrétiser, au niveau des processus métiers, le volet SI du plan stratégique.
La limite de l'alignement SI
Un SI aligné sur une organisation mal découpée reproduit ses frictions, en plus rapide. Avant de décider quelle application sert un objectif, le DSI a besoin de savoir quelle fonction le porte et de quelles autres fonctions elle dépend. C'est la raison pour laquelle la lecture par fonctions précède l'arbitrage applicatif, sans le remplacer.
L'alignement stratégique des ressources humaines
L'alignement stratégique des ressources humaines consiste à vérifier que vous disposez, au bon endroit et au bon moment, des compétences et de la capacité de travail dont votre stratégie a besoin. Patrick Wright et Gary McMahan (Journal of Management, 1992) définissent la gestion stratégique des ressources humaines comme « l'ensemble planifié des déploiements et des activités RH destinés à permettre à l'organisation d'atteindre ses objectifs » (traduction EVOYKO).
Ce que le DRH regarde
Les compétences : la stratégie a-t-elle besoin de savoir-faire que vous n'avez pas, ou que deux personnes seulement détiennent ? La charge : les équipes qui doivent porter les nouveaux objectifs ont-elles du temps disponible, ou leur ajoute-t-on un objectif sans en retirer aucun ? Les personnes clés : quels départs, quelles absences bloqueraient la mise en œuvre ? La gestion des compétences répond à la première question à une condition, qu'elle soit tenue par fonction et pas seulement salarié par salarié. Vous savez alors où vous renforcer, en investissant dans la formation, le recrutement ou la sous-traitance.
Ce que la recherche nuance
Patrick Wright et Michael Ulrich (Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 2017) rappellent que la définition de 1992 distinguait deux ajustements : vertical, entre pratiques RH et stratégie, et horizontal, entre les pratiques RH elles-mêmes. Ils notent aussi que les preuves empiriques de l'ajustement vertical restent limitées. La conséquence pour vous est concrète : une politique RH alignée sur la stratégie ne suffit pas si la charge et les compétences ne sont pas lues fonction par fonction.
Comment aligner stratégie et opérationnel
Pour aligner stratégie et opérationnel, vous partez des objectifs décidés et vous descendez jusqu'aux fonctions qui doivent changer, en vérifiant à chaque étape ce que chaque fonction peut absorber et de qui elle dépend. La démarche tient en cinq étapes.
- Traduire chaque objectif en contributions et en actions par fonction. Un objectif qu'aucune fonction ne porte reste un vœu.
- Vérifier la capacité de chaque fonction. Effectifs, compétences, outils, part sous-traitée : la fonction a-t-elle ce dont elle a besoin pour absorber l'objectif ?
- Repérer les dépendances. Quelle fonction attend quoi d'une autre, et où la file d'attente se forme. Ce repérage se fait en concertation avec les responsables des fonctions concernées.
- Réallouer. Déplacer budget et personnes, et retirer explicitement les actions qui ne sont plus prioritaires.
- Piloter. Des indicateurs par fonction, revus en comité de direction, qui mesurent la contribution à l'objectif et pas seulement l'activité.
L'étape la plus souvent sautée est la quatrième. L'entreprise ajoute des objectifs sans en retirer, et les équipes arbitrent seules ce que la direction n'a pas arbitré. L'élaboration de plans d'action par fonction n'a de sens que si elle s'accompagne de ce retrait. La cinquième étape relève du pilotage de la performance : un tableau de bord qui suit les objectifs par fonction montre vite lequel n'avance pas, et pourquoi.
Exemple d'alignement stratégique
Voici un exemple d'alignement stratégique sous forme de situation type : il est construit pour illustrer la démarche et ne décrit aucun client réel.
Situation type. Une ETI industrielle fabrique des équipements et décide de développer une offre de services : maintenance, contrats de disponibilité, formation des utilisateurs. La décision est prise en comité de direction, personne ne la conteste.
La stratégie est claire. Reste à savoir quelles fonctions doivent changer pour la porter, et où les frictions apparaîtront.
| Fonction | Ce qui doit changer | Friction probable |
|---|---|---|
| Commercial | Vendre un contrat pluriannuel, pas seulement un équipement | Une rémunération indexée sur la vente d'équipements n'encourage pas la vente de contrats |
| Service après-vente | Passer d'un centre de coût à une activité qui vend et qui s'engage sur des délais | Le commercial promet des délais d'intervention que le planning des techniciens ne peut pas tenir |
| Bureau d'études | Concevoir des équipements faciles à maintenir et à suivre à distance | Sa charge reste centrée sur les nouveaux produits |
| Système d'information | Gérer des contrats, une facturation récurrente et des données d'usage | Un ERP paramétré pour des ventes ponctuelles |
| Ressources humaines | Trouver des techniciens de service et des gestionnaires de contrats | Ces compétences n'existent pas en interne ou reposent sur quelques personnes |
Dans cette situation, la raison du désalignement ne se lit pas dans la stratégie elle-même. Elle se lit dans la grille de rémunération des commerciaux, le planning du SAV et le paramétrage de l'ERP. Le résultat concret de cette lecture : la direction n'a pas à refaire sa stratégie. Elle doit décider quelles fonctions changent en premier, en investissant là où les frictions sont les plus fortes, et quelles actions chacune abandonne.
Ce que la carte de l'organisation ajoute aux modèles
La carte de l'organisation par fonctions rend visible ce que les modèles supposent acquis : qui porte chaque objectif, quels flux de valeur relient les fonctions et où ces flux se bloquent. EVOYKO cartographie votre entreprise fonction par fonction, en décrivant ce que fait chaque fonction, les flux de valeur entre fonctions, les dépendances, la part sous-traitée et les compétences présentes.
Ce que la carte montre
Posée sur la carte, une stratégie révèle ses points faibles : un objectif confié à une fonction qui n'en a pas la capacité, deux fonctions qui se disputent la même ressource, un flux critique qui dépend d'un prestataire. Les cartes de référence d'EVOYKO (plus de 400 cartes, environ 3 000 métiers et près de 13 000 compétences) servent de point de comparaison. Vous voyez ce qu'une entreprise de votre activité fait habituellement, et ce que la vôtre fait en plus ou en moins.
Une carte lisible par l'IA pour tester une décision
La carte est éditée dans un langage structuré, interprétable par l'IA. Votre direction peut ensuite interroger sa propre carte : quelles fonctions seraient touchées si vous internalisiez la maintenance, où apparaîtraient les frictions si vous ouvriez une nouvelle activité. Le bénéfice concret : vous testez l'effet d'une décision sur l'organisation avant d'engager les premières actions.
Un désalignement mesuré : l'étude de cas d'un éditeur PLM
Dans une étude de cas anonymisée, EVOYKO a comparé un éditeur mondial de logiciels PLM à six éditeurs : 21 fonctions analysées, 3 angles morts identifiés. L'entreprise croissait deux à trois fois moins vite que ses pairs. Elle sur-allouait ses fonctions support et sous-allouait ses fonctions de croissance. C'est un désalignement typique : la stratégie visait la croissance, mais l'équilibre des ressources servait encore le fonctionnement courant.
Ce que la carte ne fait pas
EVOYKO intervient en soutien de la direction générale et ne choisit pas vos marchés, vos produits ni vos prix. La carte vérifie que l'organisation peut porter la stratégie que vous avez décidée. Quand elle fait apparaître des dysfonctionnements, le diagnostic socio-économique selon la méthode de l'ISEOR (Henri Savall, Véronique Zardet) en chiffre les coûts cachés, puis un projet d'innovation socio-économique organise les actions de transformation. C'est la raison pour laquelle l'audit stratégique d'EVOYKO part de cette carte pour vérifier que votre organisation peut porter la stratégie.
Votre stratégie descend-elle jusqu'aux fonctions ?
L'audit stratégique d'EVOYKO confronte vos objectifs à la carte de votre organisation : qui porte quoi, avec quelles ressources, où se situent les frictions.
Découvrir l'audit stratégiqueQuestions fréquentes sur l'alignement stratégique
Quelle est la définition de l'alignement stratégique ?
L'alignement stratégique est la cohérence entre les décisions de la direction et la façon dont l'entreprise répartit ses ressources, organise ses fonctions et fixe les priorités de ses équipes. Il a une dimension verticale (de la direction aux équipes) et une dimension horizontale (entre les fonctions).
Qu'est-ce que le modèle d'alignement stratégique de Henderson et Venkatraman ?
Publié en 1993 dans l'IBM Systems Journal, le modèle de John Henderson et N. Venkatraman croise quatre domaines : stratégie business, stratégie des technologies de l'information, infrastructure de l'organisation et infrastructure du SI. Il les relie par deux axes, l'ajustement stratégique et l'intégration fonctionnelle. C'est la référence de l'alignement stratégique du SI.
Quelle différence entre alignement stratégique et déploiement de la stratégie ?
Le déploiement de la stratégie décline les objectifs par niveau et par équipe. L'alignement stratégique vérifie que chaque fonction a les moyens de tenir ces objectifs, et que les fonctions ne se gênent pas entre elles. On peut déployer sans être aligné, mais le déploiement seul n'est pas une garantie de résultat.
Comment savoir si mon entreprise est désalignée ?
Quatre signaux reviennent souvent : la stratégie est décidée mais rien ne change, les objectifs du comité de direction n'apparaissent ni dans les budgets ni dans les priorités des équipes, les projets prioritaires se disputent les mêmes personnes, et certains objectifs transverses n'ont pas de propriétaire.
Qui porte l'alignement stratégique dans une PME ou une ETI ?
Le dirigeant, président ou directeur général, en est responsable, car lui seul peut retirer des actions en cours et réallouer des ressources entre fonctions. Le DSI et le DRH en portent chacun une partie, en concertation avec la direction générale : l'alignement du système d'information et celui des compétences. EVOYKO intervient aux côtés de la direction générale, en soutien sur la partie organisationnelle, sans décider de la stratégie à sa place.
Combien de temps prend une démarche d'alignement stratégique ?
De quelques semaines à plusieurs mois selon le périmètre : nombre de fonctions concernées, nombre de sites, profondeur du changement stratégique. La cartographie de l'organisation vient en premier, avant l'élaboration de plans d'action, car elle conditionne tout le reste.
Une stratégie bien décidée échoue rarement faute d'idées. Elle échoue quand l'organisation continue de travailler pour la précédente. Avant de lancer le déploiement, l'audit stratégique d'EVOYKO vous montre, fonction par fonction, ce qui doit changer pour que la décision du codir devienne celle du terrain.
Références
Chandler, A. D. (1962). Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise. MIT Press. Synthèse : strategy+business.
Henderson, J. C. et Venkatraman, N. (1993). Strategic alignment: Leveraging information technology for transforming organizations. IBM Systems Journal. Version de travail : MIT Sloan, CISR WP n° 217 (1990).
Coltman, T., Tallon, P., Sharma, R. et Queiroz, M. (2015). Strategic IT alignment: twenty-five years on. Journal of Information Technology, 30(2), 91-100. Consulter.
Kaplan, R. S. et Norton, D. P. (1992). The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance. Harvard Business Review, janvier-février, 71-79. Consulter.
Kaplan, R. S. et Norton, D. P. (2000). Having Trouble with Your Strategy? Then Map It. Harvard Business Review, septembre-octobre. Consulter.
Waterman, R., Peters, T. et Phillips, J. (1980). Structure Is Not Organization. Business Horizons, juin 1980. Historique du modèle : tompeters.com.
Sull, D., Homkes, R. et Sull, C. (2015). Why Strategy Execution Unravels and What to Do About It. Harvard Business Review, mars. Consulter.
AFAI-ISACA, Cigref et IFACI (2019). Guide d'audit de la gouvernance du système d'information de l'entreprise numérique, 2e édition. Consulter le PDF.
Wright, P. M. et McMahan, G. C. (1992). Theoretical perspectives for strategic human resource management. Journal of Management, 18(2), 295-320.
Wright, P. M. et Ulrich, M. D. (2017). A Road Well Traveled: The Past, Present, and Future Journey of Strategic Human Resource Management. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 4, 45-65. Consulter le PDF.
Directeur général d'EVOYKO. Ancien Marie Skłodowska-Curie Fellow à l'Université de Vienne, ses travaux comptent plus de 600 citations académiques. Il enseigne la systémie dans l'Executive DBA de TBS Education et exerce un mandat de représentation à la CPME 31. Il accompagne les directions générales de PME et d'ETI dans la mise en œuvre de leur stratégie.