Le business model n'est pas un acte de foi

La scène se joue dans presque tous les comités de direction, en CODIR comme en COMEX. Le dirigeant présente le plan — le nouveau modèle d'affaires, le virage, l'acquisition, la décision d'investissement. Quelqu'un appuie : « C'est exactement la logique de Porter », « la matrice BCG le confirme », « il faut se disrupter avant d'être disrupté », ou « de toute façon, l'IA va tout changer, on n'a pas le choix ». La table acquiesce. Personne ne demande la preuve. La conviction de celui qui parle, additionnée à l'autorité du grand nom qu'il invoque, tient lieu de démonstration. Le modèle n'est pas adopté parce qu'il a été testé ; il est adopté parce qu'il est signé.

Trois mois plus tard, quelque chose casse. Et le premier réflexe, autour de la même table, n'est pas « qu'est-ce que le système vient de nous apprendre ? » mais « à qui la faute ? ».

Ces deux réflexes — croire sur signature, et traiter l'erreur comme une faute — sont les symptômes d'une même chose : on décide sur le mode de l'acte de foi. Ce n'est pas une faiblesse de caractère. C'est une conception de la connaissance qui a l'âge de Descartes, et que la science de la décision a démontée pièce par pièce depuis un demi-siècle.

Trois croyances qui se tiennent la main autour de la table

La révélation

Le savoir tombe d'en haut — d'un gourou, d'un cabinet, d'un mot-clé. Porter, matrice BCG, Business Model Canvas, Blue Ocean, disruption, blockchain, IA générative : autant de « révélations » qui se diffusent moins par la preuve que par la mode. Le sociologue Eric Abrahamson a nommé et étudié le phénomène : des « fashion setters » — cabinets de conseil, gourous du management, presse d'affaires, business schools — diffusent des croyances collectives transitoires selon lesquelles telle technique serait à la pointe du progrès managérial, croyances présentées comme rationnelles et innovantes mais le plus souvent dépourvues de preuve solide (Abrahamson, Management Fashion, 1996). On brandit la matrice sans jamais en discuter les limites. Adopter un modèle d'affaires parce qu'il porte une signature prestigieuse, c'est la version costume-cravate du « c'est écrit, donc c'est vrai ».

La certitude prise pour vérité

« Je le sens. J'en suis convaincu. » Mais la conviction n'a jamais été une preuve — et, fait dérangeant, ce sont souvent les plus sûrs d'eux qui se trompent le plus. Philip Tetlock a suivi plus de 27 000 prédictions faites par près de 300 experts sur vingt ans : leur exactitude dépasse à peine le hasard, et l'excès de confiance est précisément la signature des plus mauvais prévisionnistes (Expert Political Judgment, 2005). Nassim Taleb ajoute que ce sont justement les ruptures majeures — les « cygnes noirs » — que ces modèles ne voient jamais venir. Herbert Simon l'avait posé dès l'après-guerre : la rationalité réelle des acteurs est limitée (« bounded rationality ») — on ne calcule pas l'optimum, on s'arrête au premier « assez bon ».

L'erreur vécue comme faute

C'est la plus coûteuse des trois. Quand l'erreur est une faute, on la cache, on cherche un coupable, on la sort du champ de l'apprentissage. Or les travaux d'Amy Edmondson (Harvard) établissent l'inverse de l'intuition managériale : dans ses études, les équipes les plus performantes rapportaient davantage d'erreurs — non parce qu'elles en commettaient plus, mais parce qu'elles les faisaient remonter au lieu de les enfouir (Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams, 1999 ; Right Kind of Wrong, 2023). L'erreur cachée est une perte invisible — un coût caché au sens propre : un signal faible que le système a payé et refuse d'encaisser.

Le vrai malentendu : ce n'est pas l'acteur qui est irrationnel, c'est le modèle

Le modèle dominant suppose un acteur calculateur pur. Quand le réel lui résiste, on ne remet pas en cause le modèle : on accuse l'acteur d'être stupide (il raisonne mal) et lâche (il n'exécute pas ce qu'il a décidé). C'est exactement l'inverse qu'il faudrait conclure.

Prenez les comportements que l'on qualifie le plus vite d'« irrationnels ». La recherche montre au contraire qu'ils suivent souvent une logique parfaitement reconstituable : Martha Crenshaw a analysé le terrorisme comme produit d'un choix stratégique et non comme accès de folie (The Logic of Terrorism, 1998), et Robert Pape en a établi la « logique stratégique » sur des centaines de cas (Dying to Win, 2005). L'enjeu n'est pas d'excuser quoi que ce soit — c'est de comprendre que qualifier un comportement d'« irrationnel » est le plus souvent l'aveu que notre modèle n'a pas su capter la logique réelle de l'acteur. Et pendant ce temps, comme le montre Tetlock, les experts qui tiennent le modèle sont eux-mêmes de piètres prédicteurs.

Sous cette accusation se cache un vieux fantasme : celui de l'esprit pur, désincarné, dont les raisonnements seraient parfaits s'il pouvait seulement raisonner à l'abri du corps. Le neuroscientifique Antonio Damasio l'a appelé « l'erreur de Descartes » : loin d'être un parasite de la raison, le corps en est une condition. Ses patients dont les circuits reliant émotion et décision sont lésés raisonnent très bien dans l'abstrait — et deviennent pourtant incapables de décider quoi que ce soit dans la vie réelle (L'Erreur de Descartes, 1994). On ne pense pas malgré son corps ; on pense avec lui. C'est aussi pourquoi le jugement rapide et incarné d'un dirigeant expérimenté, que Gerd Gigerenzer étudie sous le nom de « rationalité écologique », est souvent plus juste qu'un modèle élaboré — à condition de ne pas le confondre avec une preuve.

Car le critère de la vérité n'est pas la certitude : c'est la preuve. Karl Popper l'a formulé une fois pour toutes — on ne prouve pas une théorie, on la soumet à la réfutation ; une croyance qu'aucun test ne pourrait démentir n'est pas une connaissance, c'est un dogme.

Le bon modèle : décider comme un système vivant

Voici le point qui change tout pour un dirigeant. Ce processus — conjecturer, se tromper, corriger, réessayer sous le verdict du réel — n'est pas seulement celui de la connaissance. C'est le processus même de l'évolution. Donald Campbell l'a montré en généralisant Popper : toute création de connaissance, de la bactérie au laboratoire, procède par variation aveugle et rétention sélective (« Blind Variation and Selective Retention », 1960). L'erreur n'y est pas une faute : elle est la matière première de l'adaptation. C'est ce moteur d'essais et d'erreurs qui a produit l'organe le plus complexe qui soit, votre cerveau. Comme l'écrivait l'anthropologue Robert Ardrey, nous ne sommes pas des anges déchus mais des singes qui se sont élevés (African Genesis, 1961) — et c'est infiniment mieux.

Ce n'est pas qu'une métaphore pour les entreprises. C'est une théorie établie de la firme. Richard Nelson et Sidney Winter ont bâti toute une économie évolutionniste sur ce constat : une entreprise n'est pas une machine à maximiser, c'est un ensemble de routines — l'équivalent des gènes — qui évoluent par variation, sélection et rétention, au fil d'une recherche « incertaine, tâtonnante, riche en erreurs » (An Evolutionary Theory of Economic Change, 1982). Ils rejettent explicitement les deux hypothèses reines des modèles-gourous : la maximisation du profit et l'équilibre. Lire l'entreprise comme un métabolisme vivant, c'est précisément cela, rendu opérationnel.

Concrètement, cela déplace trois questions que le CODIR se pose au moment d'une décision stratégique :

• Au lieu de « ai-je raison ? » (certitude), demander « quel test, à quel coût acceptable ? ». C'est la logique de l'effectuation que Saras Sarasvathy a dégagée en étudiant les entrepreneurs experts : ils ne cherchent pas à prédire l'avenir, ils le contrôlent en n'engageant que ce qu'ils peuvent se permettre de perdre — le principe de la « perte acceptable » (affordable loss) plutôt que du rendement maximal espéré (Causation and Effectuation, 2001). On transforme chaque pari stratégique — une décision d'investissement, un lancement, une acquisition — en hypothèse assortie d'un dispositif qui la validera ou l'invalidera pour un coût maîtrisé. La transformation d'un modèle d'affaires devient alors une série de paris réversibles, pas un saut dans le vide.
• Au lieu de « qui s'est trompé ? » (faute), demander « qu'avons-nous appris, et comment le rendre visible ? ». Faire de l'erreur un signal faible qui circule et remonte, plutôt qu'un déchet qu'on enfouit — c'est la condition, démontrée par Edmondson, d'une performance durable.
• Au lieu d'attendre le plan parfait descendu d'en haut, concevoir la décision avec le corps de l'organisation — ses équipes, ses flux, sa mémoire. Une entreprise ne pense pas avec la seule tête de son dirigeant ; elle pense avec tout son métabolisme. C'est aussi ce qui décide de l'adhésion : une équipe ne se motive pas pour un plan qu'on lui révèle, elle s'engage dans un plan qu'elle a contribué à corriger. C'est le terrain de la décision collective et du coaching de comité de direction. Accompagner le changement, c'est d'abord cela.

C'est le cœur de la Résilience dans notre grille CRT (Croissance, Résilience, Transmission) : non pas l'absence d'erreur, mais la capacité à métaboliser l'erreur, à en faire du carburant plutôt qu'un motif de honte. C'est là, et pas dans la certitude, que se joue la performance durable d'une entreprise.

La bonne décision, dès lors, n'est ni celle dont toute la table est certaine, ni celle qu'un grand nom a bénie. C'est celle qui est conçue pour être corrigée vite, à un coût acceptable, sous le verdict du réel. Le dirigeant qui l'accepte cesse de se rêver en esprit infaillible commandant à une organisation-machine — et sort, du même coup, de la solitude de celui qui doit avoir raison seul. Il se reconnaît pour ce qu'il est : le pilote d'un système vivant qui apprend comme la vie a toujours appris — par variation, sélection, correction.

Ce n'est pas une faiblesse dont il faudrait s'excuser en réunion. C'est le moteur même qui a produit tout ce qui est complexe sur cette planète — y compris l'entreprise autour de la table.

Repères

• Eric Abrahamson, « Management Fashion », Academy of Management Review, 1996.
• Robert Ardrey, African Genesis, 1961.
• Donald T. Campbell, « Blind Variation and Selective Retention in Creative Thought as in Other Knowledge Processes », Psychological Review, 1960 ; et « Evolutionary Epistemology », 1974.
• Martha Crenshaw, « The Logic of Terrorism », 1998 ; Robert Pape, Dying to Win, 2005.
• Antonio Damasio, L'Erreur de Descartes, 1994.
• Amy Edmondson, « Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams », Administrative Science Quarterly, 1999 ; Right Kind of Wrong, 2023.
• Gerd Gigerenzer, Gut Feelings / rationalité écologique.
• Richard Nelson & Sidney Winter, An Evolutionary Theory of Economic Change, 1982.
• Karl Popper, Conjectures et réfutations, 1963.
• Saras Sarasvathy, « Causation and Effectuation », Academy of Management Review, 2001.
• Herbert Simon, rationalité limitée (Administrative Behavior, 1947).
• Philip Tetlock, Expert Political Judgment, 2005 ; Nassim Taleb, Le Cygne noir, 2007.

Valentin Roustan

Ph.D., CEO & Business Consultant chez EVOYKO. Docteur en sciences, consultant en stratégie, coach de dirigeants de PME et ETI.